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Journal

クライマークス社員のノウハウを、コラム、ケーススタディ、インタビューなどでご紹介

@RefreshRoom

 

タカさん、最近どんなこと考えてます?

参加者プロフィール

  • クライマークス 代表取締役: 齊藤

    クライマークス
    代表取締役
    齊藤

  • プロデューサー: 大槻

    プロデューサー
    大槻

  • プロデューサー: 石川

    プロデューサー
    石川

お客さんの前やミーティングの場で話すこととは違うけれど、しっかり仕事の話。クライマークスのリフレッシュルームでは、ときどき、そんな会話をメンバーがしています。
ここでは、リフレッシュルームで聞こえてくるような「雑談以上、プロジェクト案件未満」の話のいくつかを紹介します。
まずは、クライマークス代表と、中堅、若手プロデューサーの話から。

課題はより複層化、プロジェクトはアジャイル化が顕著。確実に、風向きが変わったと感じている。――取り巻く環境

大槻

タカさん(=齊藤)、最近どんなこと考えてます?

齊藤

そうね。最近だとテーマはチームづくりかな。広く言うと組織づくりに関わってくるんだけれども。
まず、大局的な話で言うと、環境変化がすごく大きいなあと。それは、新型コロナのもっと前からで、風向きが大きく変わった。
例えばお客さんのプロジェクトテーマ、課題がすごく複層化している。以前なら、デザインの刷新だったり、マーケティング強化とか情報整理だとか、解決するべき課題やテーマが明確なケースが多かったけれど――

大槻

マーケティング領域のコンテンツSEOだとか――

齊藤

そう。それが、4、5年前ぐらいからかな、デジタルシフトが顕著化してきた中で、プロジェクトが大型化、それと同時に、「マーケ目的と同時にブランディングもやっていきたい」といった要望が増えてきたよね。
最近の話題だとサステナビリティ、それも、ただコンテンツをつくってという話じゃなくて、IR、ブランディング、リクルーティングと、さまざまな要素が絡んだ中でどう確立するか、だったりする。
つまりは、いろんなテーマや課題が内包されたプロジェクトとなって、単なるWebサイトの構築だけじゃなくなった。
そういう中で、お客さんが自社の中で明確な答えを持っていないケースも多いなと思っていて。これは、お客さん側が整理し切れていないっていうことじゃなくて、どんどん優先順位や潮流が変わっていくから、プロジェクトを進めながら確立ということなんだと思う。以前なら、要件定義の中で「ここまでをスコープとしましょう」と中・長期的視点でやっていたものが、ゴールを明確に決めずにアジャイル的に走るケースが増えた。

齊藤、石川、大槻

クライマークス 齊藤、石川、大槻

備えるべき筋肉、知見が多様化した今は、個々がやりたいことに突き進むほうが質の高いソリューションを提供できる。――私たちに求められていること

齊藤

一方で、ソリューションを提供する我々としても、例えばサイト構築で、これまでは、コンサルティング、設計、デザイン、構築と、わかりやすくウォーターフォールでプロジェクトを進めて、それぞれに知見があればよかった。けれど、最近では備えるべき筋肉、知見がすごく多様化していると思っている。
その多様化の中で、会社組織として「じゃあ、こっちいくぞ」とか「こういう組織をつくるので、やれ」というのは、今の時代と違うと感じていてね。
つまりは、お客さんの課題解決取り組むメンバー一人ひとりが、やりたいこととか興味のあることとかに突き進んでもらって、会社はそれを仕組みとして応援していく。そのほうが、個々が主役になって頑張れるし、結果、質の高いソリューションを提供できる。
そのために、チームをマイクロ化にしていきたいんだよね。
マイクロチームであるがゆえに、全員が主役になって、コミットも腹落ちした上で、徹底する。もちろん、小さいチームだからこそ、足りない部分も必ず出てくる。なら、チームを、会社が包容力を持ってフォローしてあげればいいだろうと。

テーマが複雑で大きい今、クライアントが期待しているのは、各職域で持ち寄った解じゃない。――現場の意見1

齊藤

そういった取り組みのひとつで、クウ(=石川)が主体となって「企画戦略室」をつくったよね。組織名の通り、うちとしては新しい領域、技術とか、新たな領域でのパートナーさんとの座組みなんかを「戦略的に」やってる。
企画戦略室のようなパーマネントなチームの一方で、グループというチームでプロジェクトやあるテーマに取り組む「グループミッション制」を、ディレクター部を中心にやっていこうとしているよね。その辺りにツッキー(=大槻)は立ち会って、実際、いくつかの案件をプロデューサーとして担当してる。
その二人は、どう感じてる?

石川

クライアントのテーマが、大きく、複雑になってきているというのは、その通りと思っていて。
これまでは、各職域のプロフェッショナルを集めて、それぞれが解を持ち寄る形でプロジェクトを進行していた。それなら、きっちりしたウォーターフォールでやっていくというのが筋。
でも、テーマが複雑で大きい場合、ウォーターフォールに落とす前に1回カオスをつくって、「自分たちとして、そもそもどういう見立てで、どういうものをつくってかなきゃいけないんだっけ?」ってテーマに立ち返る時間が絶対必要だと思うんですよ。

大槻

そうそう。職域とか関係なく、みんなで「どうしよっか?」「こうしていこうか?」「ああ、いいじゃない」ってところを、まず徹底的に議論しなきゃならない。

石川

そうなんです。だから、これまでのように、職域別に役割分担して、それぞれの解を持ち寄っただけだと、今のお客さんのテーマでは立ち行かないんですよ。
僕らはWebのプロフェッショナルなんで、「いいWebサイトつくりますよ」とクライアントに言える。でも、クライアントに「そのいいWebサイトって何なの?」って聞かれたとき、「それは、こういう明確な情報設計ときれいなデザイン、コーディングのことです」と答えてしまったら、「それは、Webサイトとしてはいいかもしれないけれど、うちの課題解決って意味ではどうなの?」になってしまう。

大槻

提供する価値がね、クライアントが我々に期待しているものと違っちゃう。だから、大きなテーマに取り組むのって、チームに向いていると思ってて。チームである程度固定化したメンバーで議論するから全員で深掘りできるからね。

クライマークス石川

石川

チームはコミュニケーション工数が減って、提案の質が上がる。――現場の意見2

大槻

あと、チーム内で関係値もできてくるんで、話もしやすかったりするしね。

石川

ほんと、チームってコミュニケーション工数がメッチャ下がるんですよ。自分たちの共通言語とかその人の興味だとか、チーム内での意識形成が早くて、深いところまでのっけから話していける。
阿吽の呼吸があるというより、チームは「一々話せる」っていうのが正しいかな。テーマとしてIR、サステナビリティとか、自分たちもトレンドや空気をキャッチアップしながらってときは、言い合いっていうかケンカするくらいに話し合ったほうがよくて。自分の興味のある分野からネタを持ってきて「オレはこう見た」、もうひとりは自分の興味ある領域から「私はこう見た」みたいな。そういうのを戦わせたうえで意思統一するから強い解決策になる。

大槻

僕も、2、3案件をマイクロチームのプロデューサーとしてやらせてもらったけど、まあ、やりやすい。
全員で核となるところを話し合ったうえで、お互いの守備範囲を分かってるんで「ここは自分で交渉もできるけど、Aさんにやってもらったほうがお客さんとしても違和感ないからお願い」ってなる。本論のところを若手ディレクターに任せたり。結果、お客さんの課題を解決できるいい提案になる。

自由はときに不自由。だから、チームがその人のやりたいを見つけるチャンスを提供する。――現場の意見3

石川

一方で、「個人がやりたいことをやっていい」って言うだけでは、メンバーは走っていけないと思っています。
チームをつくるうえで、一人ひとりの個性は尖れば尖るほどいいと思うし、自生してくれるに越したことはない。けれど、個人任せにしすぎると「結局何をやったらいいの?」「どこを目指しているの?」と解釈されちゃう可能性があるだろうなと。特に最近は組織の存在意義、パーパスを重要視する時代感もありますし。

大槻

それは同意だな。自由って不自由じゃない?門戸を開いている割りには、自由にやれない人たちにとっては不自由。その感覚はすごくあって。

齊藤

そこは、全員が「ヨーイドン」でやれるとは思ってない。例えば若手は何やりたいかって決まっていないことも多いよね。「とにかく自分のスキルをあげたい」みたいな。やりたいことって自分の視界が開けてきてから、想いが出てくるものだと思うからさ。

石川

ですよね。僕は、その人の「これやりたい」を増やすには、受注前のコンペや受注後の企画段階に積極的に関わってもらうことが大事だなと思っているんです。
お客さんの課題を解決するための提案をして、それが通ってクライアントの課題を解決、喜ばれたら「自分はこういうことが得意なのかもしれない」と思うようになる。だから、うちのチームでは、どの職種でも全員が提案をできるようにしたいんです。

大槻

確かに提案ってプロセスは、お客さんのことを考える時間が単純に増えるからね。
全員提案できるようにするっているのは、難しいかもしれないけれど、お客さんのことを考える時間をみんなが同じ分だけ持つっていうのは、すごく大事だと思う。それで提案が刺さると、本人もリキが入るし。

石川

そうそう!で、勝手にテーマを広げたりするんですよ。それが、タカさんが言っていたやりたいこと、興味のあることに突き進むことだと思っていて。本人やその上司だけに考えさせるというより、チームという場所で、自分のやりたいこと、興味あることに気づける、あるいはそのためのチャンスを与えられたらって感じですね。

クライマークス 大槻

同じことをやり続けるって、お客さんに対しても失礼。――クライマークスの文化・風土としてのチーム

大槻

僕はクウのように自分のチームは持っていないけれど、自分が関わったプロジェクトでは、 どのメンバーもお客さんと議論することを必須条件にしたい。そうすると必然的に「自分が主体的にプロジェクトを回している」って考えられるようになるから。
コミュニケーションって想像力。お客さんがどういう視点でどう反応するかとか、できる人は全部シミュレーションをする。そのために、準備をして順番なんかも組み立てている。それはクライマークスで初めて磨かれた部分なんで、そこをみんなに伝播していきたい。
いっしょにやりながら僕が今まで得たものを、みんなでブラッシュアップしていけたらなって。

齊藤

クウが言った「やりたいに気づく場」でも、ツッキーの言う「プロジェクトを自分事化する場」でもいいんだけれど、チームを、一人ひとりが次の高みを目指す場にしたいなと思っていて。なぜなら、それがある意味、クライマークスの背骨に関わるものだから。
同じ領域、レベルの仕事をやり続けるだけって成長が遅い、もしかしたら成長していかないじゃない?第一、同じことをやってること自体が、お客さんにも失礼だなと思っていて。先行きが分からないところでうちに相談に来るんで、うちらも高みを目指していくのが、お客さんへの誠意かなと思う。
だからこそ、チーム。
小さなチームでメンバー同士がクロス、最適なチームビルドをすれば、経験したことのないAさんが、Bさんの加入によって引き上げられて世界が広がったりする。そういう、より自身が違うステージに行くみたいなものの連続でやっていくと、その人も成長してやりたいことが見つかってできるようになる。チーム自体も、誰の加入かに左右されなくなってきて、クオリティを担保しながら、どこまでジャンプできるかにチャレンジできるようになる。
それを追い求めていけば、自分たちの得意な領域で一番の先頭の企業になれると思っている。もちろん生みの苦しみも味わうんだけれど、それをやったら、時代の流れや風向きが変わっても、どんどん得意領域や筋肉が増えていくと思う。それで、自分たちが誇れる会社に、結果なれるのかなって。
そのためにも、今はチームをやろうとしているんだよね。

クライマークス齊藤

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